Мой финдиректор считал прошлое, а не будущее

Первый серьёзный операционный минус мы увидели вместе с финансовым директором. Около 800 тысяч рублей за месяц.

Сели разбираться: почему так, что можно сократить, где улучшить, какие вообще есть варианты. Хорошего решения тогда не нашлось.

В следующем месяце я увидел в его глазах растерянность. И это оказалось для меня отдельным сигналом — не про цифры, а про то, как у меня устроено управление деньгами.

Мы фиксировали минус уже после того, как он случился

Разница, которую я понял поздно

Финансовый директор у меня был директором только по названию должности. По факту это был финансовый менеджер.

Разница не в квалификации и не в старании. Разница в задаче.

Финансовый менеджер сводит таблицы, собирает баланс, отчёт о прибылях и убытках, ведёт движение денег по статьям. Это нужная и честная работа. Он показывает, что уже произошло.

Финансовый директор должен смотреть вперёд: прогнозировать, показывать, где появится дыра, объяснять, почему она появится, и предлагать варианты действий до того, как она случится.

У нас происходило другое. Мы фиксировали убыток уже после того, как он случился. Сводили таблицу, смотрели на минус, вздыхали и шли дальше работать так же.

Это как ехать, глядя только в зеркало заднего вида. Данные точные, но они про дорогу, которую вы уже проехали.

Отчёт показывает прошлое, а решения нужны про будущее

Как это выглядит у большинства

Если у вас небольшой бизнес, скорее всего, отдельного финансового директора нет вообще. Есть бухгалтер, который считает налоги, и вы сами.

И тут возникает главная подмена: бухгалтерия — это не управление финансами. Бухгалтер отвечает за отчётность перед государством, а не за то, чтобы вы понимали, хватит ли вам денег в ноябре.

В итоге картина по бизнесу собирается из ощущений: заказы идут, выплаты приходят, вроде живём. А куда именно уходит разница между «пришло» и «моё» — не считает никто.

Я так жил, имея при этом человека с должностью «финансовый директор».

Платёжный календарь показывает разрыв заранее

Что должно быть у любого дела

Три вещи, без которых вы управляете вслепую. Ни одна из них не требует дорогого специалиста.

Первое: платёжный календарь на 8–12 недель вперёд. Простая таблица: что и когда должно прийти, что и когда обязательно уйти. Именно она показывает кассовый разрыв заранее, а не в день, когда нечем платить.

Второе: расчёт по одному направлению целиком. Выручка минус себестоимость, минус все расходы площадки или канала продаж, минус возвраты, минус операционка, минус налоги, минус проценты по займам. Не «в среднем по бизнесу», а по конкретному направлению, где вы можете достать все цифры.

Третье: один прогнозный вопрос каждый месяц. Если ничего не изменится, что будет через два месяца? Ответ на него — это и есть та работа, которую у меня никто не делал.

Про людей

С финансовым директором мы попрощались. В компании остался финансовый менеджер, который продолжал делать то, что действительно умел: вести таблицы и показывать ежемесячный результат.

И вот что я понял уже потом: проблема была не в нём. Проблема была во мне.

Я нанял человека на должность, но не сформулировал задачу. Мне нужен был прогноз, а я получал отчёт — и год не замечал разницы, потому что отчёты приходили вовремя и выглядели аккуратно.

Когда в компании что-то не сделано, полезно сначала проверить, была ли эта работа кому-то поручена словами. Очень часто оказывается, что нет.

Что сделать в ближайшие дни

Откройте таблицу и выпишите на восемь недель вперёд: обязательные платежи по неделям и реалистичные поступления. Реалистичные — это без «должно прийти, если всё сложится».

Посмотрите, в какую неделю сумма уходит в минус. Это и есть дата, к которой у вас должно быть решение — и хорошая новость в том, что вы узнали о ней заранее, а не в день платежа.

А у вас кто-нибудь смотрит вперёд по деньгам — или все цифры про уже случившееся? У меня это была самая дорогая слепая зона: минус мы видели всегда точно, но всегда с опозданием на месяц.